全程导医网 院长讲坛：非公立医院现在面临着投资热潮，相信大家都已经看出来。无论是做房地产还是做煤炭的，很多都投入到非公立医院的建设和股份制医院的改造。这种热潮会不会出现像房地产市场那样的泡沫，而且更大的威胁在于公立医院过度的规模化扩张。现在已经出现单体拥有一万张床位的医院，这种倒入虹吸的现象，会不会造成又一轮投资的浪费?房地产丢掉的是钱，但是医院投资丢掉的不仅是钱，还可能是生命。这种投资热潮现象应引起更多的思考。
徐州市肿瘤医院是公立医院改制。作为股份制医院的改革，我们一直在探讨如何把公立医院的改制和非公立医院的建设处理得更加规范、更加合理。如何引导医院更快地发展，这是永远值得深思和探讨的问题。并非所有的公立医院都像大家认为的知名大医院那样，有技术含量、资源优势的同时，还有管理上的时间长、周转效率低问题。很多公立医院由于缺乏技术、资金、设备，面临着生存危机。
我们医院就是在生存危机中发展出来的，同样受到社会各界的关注。探讨混合所有制模式也是我们改革的重点。
我从以下三个方面跟大家一起分享探讨：
资源、资金、资产的三驾马车
现在大家重视的是资金的投入、资产的整合。有钱就可以投医院、建医院。现在县医院改革和部分公立医院的改革又出现了一些问题，比如员工的积极性不够，推动力不强，忽视了技术、品牌的优势，把公立医院又变成了个人持股。这种做法带来的危害是技术没有提高，更加趋利性，带来了医疗市场的混乱、医疗质量的下降、服务质量的下降。这种现象往往给公立医院的改革和非公立医院的发展带来了负面影响。
徐州市肿瘤医院在改革初期是转型为肿瘤医院，把中国医科院肿瘤医院所有规范的诊疗、技术、服务、流程全部引入到徐州市肿瘤医院，给病人提供了更规范、更加合理、更加有效的诊疗模式，现在才树立了这种品牌形象。
我们这类公立医院的改革，更重要的是不光看重资金，更看重了资金方带来的资源。江苏省人民医院用新的一轮资源优势建立一个新医院，成为江苏省人民医院的分院，然后输入管理、技术和理念，运用企业化的经济核算、激励机制，使非公立医院的发展更加健康。比如北京天坛医院的优质专家和管理经验输入到非公立医院，使他们的技术更加规范。他们第一个吃到螃蟹，尝到了甜味。
更多像我们这样的非公立医院连螃蟹都吃不着，引进不了这样的人才，这就需要我们有更加优质的公立医院培养人才，输出管理和服务。政府应该尽快地引导，而且引导过程中，政府的责任不光是监管，还应该考虑如何把民营医院引向更加规范、突出特色和技术含量，参与有序而不是无序的竞争。
还有一个问题是资源配置。资源配置的关键是要讲究整体配置，要统筹管理。公立医院一千、两千、三千增加床位，不断添置设备资源，每天就等于兼并一家医院，病人量是有限的，病人不能翻倍增长，马上一部分公立医院破产。为什么?公立医院很多存量没有了，没有办法吃饭了，还有一部分就是民营医院竞争没有了。综合医院现在不好做，因为公立医院很大，品牌规模很大。区域卫生规划配置里面一定要讲同等性。
人才引进
作为公立医院应该承担人才的培养、技术的培养，还有科研优势的培养。医疗行业的最大资源，包括人才资源，包括技术优势的资源，全部在公立医院。政府应该引导释放这种资源，更好地使它能够向非公立医院迈进。
大家可能会问，为什么我们建了公立医院特需病房还要限制它?为什么不是建个单人间去吸引病人?因为医疗技术含量决定了价值取向。更多病人是来看病的，不是来住五星级宾馆的。只要有服务员就可以了，病人是要享受治疗、技术保证、最优质的医疗技术方面的服务。
我们提出了一种航站楼模式，即所有非公立医院建立的航站楼标准都是机场，把所有的机场服务提供给病人。飞机好比公立医院，无论是国航、东航这样优质的公立医院，都要输出管理、飞机驾驶员还有技术。飞机驾驶员的技术应该是很高的，机场提供的是同质化服务。我们把护士、住院医师、主任医师全部送到高层次的公立医院去培训，靠公立医院的专家去给我们解决核心技术。普通的医疗质量服务，包括平时的查房、术后的护理、麻醉的护理，通过他们的培训达到一种同质化。同质化以后就实现了定点多向执业，有序多点执业，而不是无序的。
非公立医院给医生的平台、技术支持都一样的。这样的话，能引导公立医院的医生流向非公立医院。
比如说中国医科院肿瘤医院有很多专家，我们的医生经受他们的培训，他们到我们医院来。每个星期来两天，能解决40、50个病人。这40、50个病人享受着国家级技术水平，所有术后护理都是我们做的。因为这些普通技术很容易掌握。如果达到定向有序的多点执业，而不是无序的，就能解决非公立医院的人才匮乏问题。现在我们也在探讨这种模式。这需要政府去释放公立医院的优质资源，从而实现公立医院优质资源的管理。
现在医院发展过程中，公立医院和非公立医院遇到的一个最大问题是编制问题。编制本身人为地从政策上导致了歧视。非公立医院大多不是事业单位，没有编制，在对外地位上就觉得低人一等。我们这次公立医院改制过程当中，就把老专家的编制纳入实施。因为核心的老一辈技术人才走一个、退一个，就减一个编制，但是我们又要了150个过渡性编制，靠这150个编制引进了医疗人才，不得不在编制上给他地位、给他身份，在科研上给他待遇，给他影响。什么时候医生全部没有编制了，人才流动的问题就解决了。
政策落地
公立医院没有营利收入吗?公立医院只是不能分红，但是仍然存在营利。营利往往给医生，“吃大锅饭”医生就不干了。医院要给医生考核，要么是数量的考核，要么是经济指标的考核，总得有一个考核标准。医生收入肯定是和医院的业务数量和经济增长是没有关系的，就变成了原来的大锅饭。但是营利性医院除了该看病的看病，承担该承担的社会功能服务，仍然有一个税收的任务。这种税收往往加剧了营利性医院的负担。医院要求政府给予免税，但是免税也是有时间性的，五年。
同时还有一点，如何规避政策上不公平的歧视，使之更加平等化，以及在医保的使用上，尤其在科研学术地位，学科带头人方面，我觉得政府要做到一视同仁。这个要不断地去申请，会哭的孩子有奶喝，只要去多了，关系搞好了，社会的影响地位也会越来越强。
2008年的时候，我从江苏徐州最大的三级甲等公立医院的副院长到徐州市肿瘤医院。这个医院也是公立医院，但是当时没有评订评级，而且由于综合发展的形势，出现了极度的亏损。病人很少，职工800多，病人400多，收入1亿第一，而且药品耗材、职工的收入福利、工资基本上都停掉了。这种情况下我们就转型发展肿瘤，发展肿瘤过程中通过政府资源的平台和全国最好的肿瘤医院进行了规范的诊疗模式，还有人员的培训。我们感受比较深的就是大型公立医院的优势是各方面都有标准，各方面都很容易规范。
开始转型后，我们引入了一些民营资本，比如说设备租赁、贷款。我们的放疗中心等都是自己通过技术引入、管理引入，从一个亿做到六个亿，五年时间发展起来了。现在床位1100张，而且三级一等肿瘤医院第一轮评审已经完全通过。现在是复合评价，还成了省重点专科单位。政府决定把我们医院作为改制，改制的前提是政府拿我们的资产，还有一块新的土地作为整个投入。江苏最大的民营企业就是拿现金投入，我们作价一个亿，他们作价四个亿，共建一所以专科为特色的新医院。
同时我们互相邀请了江苏省人民医院作为新医院的委托管理方，现在所有的技术人员又进行了第二轮综合医院的评价，尤其是在妇产方面。这样新医院就把我们综合医院和专科医院界限不清楚的情况分出来，变成综合为特色、建立妇幼和脑科医院。肿瘤原职保留，同时兼并了三家卫生社区服务中心、一家钢铁厂医院。钢铁厂医院作为我们的职业病医院。有营利性的，有非营利性的，有三级医院，也有一级医院，属于多元化的医疗集团，形成了社区综合专科的三级诊疗体系。内部形成的双向转制，我们号称是股份制医疗集团的模式。我们打造这种模式，旨在希望把非公立医院能够真正做得像公立医院一样有技术、有品牌、有优势、有人才的储备基地。
